しつこいホワイトニング 京都に対策をしましょう

3S運動展開中も受注先の不良撲滅要請はなお急で、Ｕ専務としては「3S運動こそ品質管理の本質的にして絶対の前提」と信じつつも、その効果は息長く見なければならない性質のもので、とりあえず緊急要請に応える応急措置との結論にいたりました。
社長からも、まきにその点で催促があったのは当然です。 そこで同社は、3S運動を、中間報告がなされた段階でいったん中断しました。
そしてＵ専務は、長文の私案を幹部全員に配布しています。 重要な文書ですので、以下、要旨を抜粋します。

「品質向上運動を2コースで展開する。 1つは地道な継続的運動によって効果を期待し”不良品を造らない”という長期的な品質のレベルアップであり、いま1つは、その段階に達するまで、「教育啓蒙と訓練」ということで、第1に、長期的には「業界常識の品質水準を教育し、訓練」する。
たとえば、「自分が買う身になって判断」させる。 第2に、本来「作業者自身がいちばんよく知っている」はずの「異常に作業者が気づいたら、自己のベストを尽くして改善措置をとる」と同時に「監督者にすぐ通報」すること、仮りに監督者「得意先に直結している部署が、ボロクソにしかられ、対応にとびまわり、ほとほとイヤ気がさしてきている痛みを、会社の遇々まで感じとり、仲間に迷惑をかけない心構えをつくり上げて得意先の信を繋ぐために”不良品を出荷しない”という応急策である」。

ちなみにＵ専務の認識では「当時の品質状態は、数値管理すらなされていなかったので掌握しようがない。 しかし、断片的な資料および日々のトラブル発生状況から推測すると、概略15パーセントの不良率で、返品され手直しをして救済したものを差し引いてもなお10パーセントを超えると思われる。
しかも、これは出荷し得た分に対してであって、工程中に廃棄処分したものを加えて”歩留まり”という考え方に立てば、おそらく85パーセントそこそこの歩留まりであったはずであるという、ひどい状態だった。 「不良の発生に馴れっこになっている社内に、不良を出すことが恥ずかしいという気運を醸成、不良を出すことによって生ずる影響がいかに重大であるかを認識させる」ことから「この運が不在の場合は「専務を窓口とする”品質20番”に連絡し、緊急措置、臨機の処置をとる」こととする。
これは「異常発見の早期通報と早期処置」という応急・長期の対策。 第3は、やはり応急・長期いずれの対策として「作業にかかる前、作業のスタート時、作業の途中、作業のあと、それぞれに”何が必要か””どう作業するか””この方法で良かったか””結果は良かったか”を確認し、決して記憶やカンに頼らない作業を励行する」ことの徹底をはかる。


ホワイトニング 京都のポイントの一つになっていますが、ホワイトニング 京都に関しては次々と新しいものを導入しています。